Руководители корпорации убеждены, что нельзя разменивать технологическую независимость от запада на зависимость от востока. Поэтому нужна концентрация всех национальных ресурсов на системообразующих направлениях.
К таким в первую очередь относится газотурбинное двигателестроение. Это база для целой ветки стратегических применений: от гражданской и военной авиации до энергетики (газоперекачка, электрогенерация) и военно-морского флота.
ОДК за минувшие десять лет в этих направлениях сумела реализовать несколько крупных и стратегически значимых проектов, которые без натяжки можно записать в проекты технологического лидерства. Впервые создана турбина большой мощности ГТД 110М. Впервые в постсоветское время разработан двигатель для гражданской авиации пятого поколения ПД-14, силовая установка для фрегатов адмиральской серии. Двигатель-демонстратор большой мощности ПД-35.
- Перспективный двигатель сверхбольшой тяги ПД-35 воплотил в себе 20 «критических» технологий. Новейшие материалы, покрытия, и новые конструктивные решения. Установкой планируется оснащать военные транспортные самолеты Ан-124 «Руслан» и гражданские самолеты Ан-124-100.
- На базе ПД-14 может быть создано целое семейство силовых установок, в частности, для разработки и производства газотурбинных приводных двигателей для газоперекачивающих агрегатов.
Михаил Ремизов, заместитель генерального директора по стратегии программному управлению и развитию Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК):
– Этот перечень первых в своем роде можно продолжать. Но когда мы говорим «первый» и «впервые», то это значит, что мы выходим на те рынки сбыта, где нас не было, или у нас существовал разрыв компетенций серийного производства. Это касается, прежде всего, гражданской транспортной авиации и энергетики (электрогенерации большой мощности). Это два достаточно зрелых рынка, где уже существуют сложившиеся стандарты качества, свои ожидания потребителей, в том числе, по цене. Мы выходим в эти сегменты после долгих лет отсутствия. Это очень серьезный вызов.
Михаил Ремизов напомнил пример из классики мирового гражданского авиастроения: когда Airbus выходил на монопольный рынок, занятый компанией Boeing, то первые партии самолетов им приходилось выпускать, по факту, планово-убыточными. Это было сделано, чтобы «прозвонить» и профинансировать всю производственную цепочку и «подать напряжение» на всю инфраструктуру отрасли. Сегодня такая же логика требуется абсолютно любому новому наукоемкому проекту в сфере машиностроения или электроники.
Серийность важнее честной конкуренции
– Конечно, в цене этих новых продуктов, которые мы выводим на рынок, будет присутствовать множество инфраструктурных расходов. По сути, расходов на то, чтобы заложить производственную базу. Такие титанические усилия могут быть обеспечены только совместно государством и бизнесом, – считает Михаил Ремизов. – От бизнеса требуется две вещи: совершенствование продуктов и работа над сокращением затрат. Наши проекты уже получили сертификат типа (то есть состоялись как технические изделия), но еще не состоялись с точки зрения потребительской ценности. Чтобы это произошло, необходимо обеспечить полноценную систему поддержки и эксплуатации, систему послепродажного обслуживания, доведения характеристик до требований рынка… Требуется большая работа с себестоимостью. Цена опытных образцов и цена серийного продукта – это две разные вещи. Мы должны идти по этой кривой снижения издержек. От государства же требуется обеспечить комплексную поддержку продаж и эксплуатации.
По словам Ремизова, субсидирование спроса – это абсолютно нормальная мировая практика для капиталоемких отраслей, обычное условие для вывода новых продуктов на уже сформированные и занятые рынки. Откровенного субсидирования можно избежать в том случае, если ключевые игроки уже имеют большой парк в эксплуатации.
– Выводя новую продукцию на рынок, двигателестроители продают их себе в убыток. Но они имеют такую возможность, поскольку они зарабатывают на послепродажном обслуживании тех двигателей (тысяч экземпляров), которые уже находятся в зрелой эксплуатации. Благодаря этому они могут балансировать свой финансовый поток. Мы будем вынуждены делать это за счет господдержки. Поэтому важны ее продуманные и своевременные меры. Они являются такой же важной частью состоятельности продукта, как нормальная инженерная конструкция.
Риски финансовой устойчивости
В стратегию российского двигателестроения заложены очень амбициозные цифры: подразумеваются темпы роста порядка 16% в год с 2023 по 2030 годы. При этом рентабельность в этой тяжелой и капиталоемкой отрасли составляет 8-9%. Это неплохой показатель в среднем по промышленности. Однако при ключевой ставке ЦБ выше 20% даже он не внушает оптимизма.
– Да, мы видим серьезный потенциал по росту выручки. Однако, одновременно видим и опасные вызовы с точки зрения финансовой устойчивости и снижения рентабельности. У нас происходит изменение структуры продуктового портфеля, – объясняет Михаил Ремизов. –Помимо гособоронзаказа, это те самые гражданские продукты, которые не кормят, а сами просят есть, то есть находятся в инвестиционной фазе и присутствуют на гораздо менее маржинальных рынках. Для нас этот перекос является очень серьезным вызовом, который усугубляется резким расширением инвестиционной программы. Например, по сфере гражданской транспортной авиации нужно в четыре раза нарастить мощности. По нашей долгосрочной стратегии мы предполагаем, что до 60% инвестиций составят собственные заемные средства. В условиях таких дорогих денег у нас нет простого ответа на вопрос: где их взять. Да, есть заемные средства, которые обеспечиваются через господдержку. Но источников длинных дешевых денег мало. Два слова на три буквы: ФНБ и ФРП. В других инструментах кредитной поддержки нет дешевых денег при нынешнем уровне ключевой ставке.
По словам эксперта, уровень стоимости денег в других проектах господдержки, при ключе в 21% гораздо выше, чем расчетная рентабельность в отрасли. Поэтому промышленность вряд ли станет пользоваться этими инструментами.
ОДК мировой лидер в сфере поставок для боевой авиации: у данного направления огромный и высокомаржинальный экспортный потенциал. Но вытащить всю отрасль только за счет военных контрактов невозможно.
Первая и очевидная проблема – финансовая. Отрасли нужны кредитные ресурсы. Две других проблемы: технологическая и кадровая, хотя бы поддаются решению собственными силами корпорации.
У ОДК есть широкий спектр производственного оборудования, которое нужно именно для двигателестроения. Сформирована и реализуется программа его совместной разработки с представителями станкоинструментальной промышленности. В запросе на специфические средства производства значится порядка ста позиций.
С кадрами дело обстоит сложнее. Прогноз по численности и качеству трудоспособного населения страны выглядит пессимистичным. В ОДК рассчитывают решить эту проблему за счет собственной политики повышении производительности труда. А также за счет программ лояльности (т.е. в создании условий удерживающих персонал). Уже сегодня ОДК инвестирует значительные средства в обучение и образование кадров на всех этажах. К примеру, внутри корпорации реализуется эффективная практика производственно-учебных центров для квалифицированных рабочих. Молодые кадры приобретают линейку производственных компетенций, еще обучаясь в техникуме. Аналогичная программа «Крылья Ростеха» ориентирована на университетское образование.
Автор: Артур Королев
Комментариев пока нет